CTO의 성공조건

 

CTO의 성공조건

CTO가 본연의 업무를 성공적으로 수행하기 위해서는 Technical businessman으로서의 역할 설정·공유, 기술 지식과 사업가적 마인드의 겸비, CEO 등 고객과의 신뢰 관계 구축, R&D 평가 시스템의 효과적인 활용, 개방적이고 투명한 R&D 조직·프로세스 운영 등 5가지 조건을 갖추어야 한다.

CTO 역할의 중요성 대비 수행 수준 낮아

1990년 중반 이후 비즈니스 성공에 있어서 기술이 차지하는 비중이 커지고 시장과 고객이 다양화·글로벌화 되는 등 기업을 둘러싼 경영 환경이 급변하고 있다. 이에 따라 지속적인 혁신과 차별화된 R&D 역량이 기업 성공의 매우 중요한 요인이 되고 있다. 또한 신기술의 변화 속도가 매우 빨라지면서 기술의 흐름을 이해하고 기술 관련 유용한 정보를 CEO에게 조언·자문해 주는 것이 매우 중요해 지고 있다.

이러한 변화에 적절히 대응하기 위해 대다수 국내 기업들은 R&D 투자 규모의 확대, 다양하고 차별화된 신제품 개발·출시 활동 등을 전개하고 있으며, 특히 CTO(Chief Technology Officer, 최고 기술 경영자) 제도를 도입하여 R&D 부문의 조직내 위상을 강화하고 있다.

하지만 현재 국내 기업들의 CTO 제도 운영 실태를 살펴보면 개선해야 할 점이 많이 있는 것으로 판단된다. 예를 들어 CTO가 전사 차원에서 조정자로서의 역할보다는 연구소를 대변하거나 옹호하는 역할을 주로 수행한다거나 CTO 조직을 만들어 놓기는 하였으나 이를 내실 있게 운영하기 위한 스텝 조직, 평가 시스템 등 관련 인프라 등이 정비되어 있지 않는 경우가 일반적이다. 이러한 결과 CTO가 회사의 중요한 내용을 결정하는 경영위원회 등 중요 회의에 참석하지 못하거나 참석하더라도 영향력을 행사하지 못하는 경우가 많다.

CTO 역할 활성화를 위한 5가지 성공 조건

이하에서는 조직에서 기대하는 역할 수준과 실제 수준 간에 Gap을 극복하고 CTO가 역할을 성공적으로 수행하기 위한 조건에 대해 살펴 보고자 한다. 관련 문헌이나 필자의 생각 등을 종합해 보면 CTO 역할 수행의 성공 조건은 크게 5가지로 정리할 수 있다(<표> 참조).

1. Technical businessman으로서의 역할을 명확히 설정·공유하라

모든 기업에 동일하게 적용될 수 있는 표준화된 CTO의 역할은 없다. 업종 특성, 기업의 규모나 조직 체계, CEO의 시각 등에 따라 CTO가 수행해야 할 구체적인 역할은 천차만별이다. 그러나 공통적으로 지향해야 할 CTO의 역할은 기술에 주 관심사를 두는 사업 임원(Technical businessman)이 되어야 한다는 점이다. 루이스라는 학자에 따르면 “CTO는 연구소를 옹호하고 대변하는 역할을 넘어 기업 전략을 수립·실행하는데 필요한 핵심 기술에 정통한 사업가로서의 역할을 수행해야 한다.”라고 주장하였다.

여기서 Technical businessman이라 함은 사업가적 마인드를 바탕으로 관련 사업 부문에 지속적인 Value를 제공하는 역할을 의미한다. 제공하는 Value에는 단기 차원의 생산 및 영업 기술 지원, 개량 제품 개발은 물론 중장기 차원의 신기술 개발 및 신사업 발굴 등이 모두 포함된다.

Technical businessman으로서 CTO가 수행해야 할 주요 역할을 예시하면 다음과 같다.

● 신기술 모니터링 및 평가

첫째, CTO는 신기술을 모니터링·평가하여 사업의 시드를 발굴하고 이를 구체 사업으로 연결하는 역할을 해야 한다. 예를 들어 Alcoa의 CEO인 폴 오닐은 CTO는 신사업을 창출하거나 기존 사업 내에서 잠재적인 가치를 지난 고위험 고수익의 기술을 정확히 파악하고 접근·조사할 수 있어야 한다고 강조하였다. 방산업체인 Titan의 CTO인 대런 맥나이트는 신기술 평가를 그의 가장 중요한 역할로 인식하고, 일렉트론 빔 기술을 개발하고 일랙트론 빔 시스템이라는 새로운 시장을 창출하여 기업 성장에 크게 기여하였다.

● 사업 전략과 연계된 기술 전략 수립·실행

둘째, 사업 전략과 연계된 기술 전략을 수립·실행하는 것이 CTO의 매우 중요한 역할이다. 즉, CTO는 사업 부문과 밀접한 관련성 없이 연구소를 운영하거나 기업의 수익 엔진과 연계가 별로 없는 기술 전략을 수립·실행하는 것이 아니라 사업 전략 수립에 기술적 지식을 활용하여 공헌하는 역할을 해야 한다.

P&G는 CEO와 CTO가 혁신리더십팀을 구성하여 사업 전략과 관련성이 높은 새로운 아이디어를 제품화하도록 펀드를 제공하는 등 적극적으로 노력한 결과 11개의 차별화된 신제품을 개발하였으며 이를 통해 굳건한 경쟁 우위를 확보할 수 있었다.

또한 GE Medical Systems의 전 CTO인 워터 롭은 고위험을 감수하는 것이 CTO의 중요 역할이라고 강조하였고, 이처럼 위험을 감수한 결과 CAT 스캐너, MRI 등의 혁신적인 신제품을 개발하게 되었으며 이는 경쟁사들이 따라올 수 없는 최고의 제품이 되었다.

● 혁신적인 조직 문화 창출

셋째, CTO는 기업의 내부 조직 문화를 혁신적으로 변화시키는 역할을 해야 한다. 예를 들어 전사 차원의 혁신 방법론을 주도적으로 수립·실행해야 한다. 또한 우수 R&D 인력 확보·유지, R&D 전략과 프랙티스가 잘 실행·전파되기 위한 공식적·비공식적 네트워크 형성 및 지속적인 커뮤니케이션 활동(기술 세미나 개최, 전문가 모임) 등을 통해 R&D 조직이 혁신적인 조직 문화를 형성할 있도록 노력해야 한다.

그러나 아직도 대다수 우리나라 기업의 CTO들은 Technical Businessman으로서의 역할보다는 선임 기술자(Chief scientist) 혹은 연구소장으로서 연구소 내부 프로젝트의 일정이나 예산을 관리하는 역할에 머무는 경우가 많다. 한 조사 결과에 따르면 이러한 역할 수행의 결과 CEO·사업 부문 임원과 CTO간 신뢰 관계가 매우 낮은 것으로 나타났다.

결국 CTO가 연구소를 상아탑이나 밑 빠진 독에 물 붓기 식으로 돈을 사용하는 곳으로 만들지 않고 사업가적인 시각을 늘 견지하며 사업 부문에 지속적인 Value를 제공하는 역할을 수행할 때 CEO나 동료 임원들로부터 신뢰 받는 존재가 될 수 있는 것이다.

2. 기술 지식과 사업가적 마인드를 겸비하라

CTO의 성공적인 역할 수행에 필요한 역량으로는 전문 기술·지식, 사업가적 마인드, 커뮤니케이션 능력 등 크게 3가지로 나눌 수 있다(<그림> 참조). 위의 세 가지 역량은 하나만 부족해도 CTO의 역할 수행에 부정적인 영향을 미침으로 상호 부족하거나 빠짐없이 균형 있게 확보하려는 노력이 매우 중요하다.

예를 들어 A 선진 기업 경우에는 CTO의 역할 수행에 있어서 전문 기술 지식은 물론 사업가적인 마인드를 특히 중시하고 있으며, 단순히 기술 개발 자체의 성공보다 사업화까지 잘 되었는지를 CTO 평가의 기준으로 삼고 있다. 또한 유능한 연구원들을 기초연구 프로젝트보다는 사업부 프로젝트에 우선 배치하고 있으며, 중앙연구소에 있는 모든 연구원에게 자신이 수행하고 있는 프로젝트가 각각 어느 사업과 연계가 되어 있는지를 지속적인 커뮤니케이션을 통해 늘 주지시키고 있다.

특히, CTO가 역할 수행에 필요한 역량을 확보하기 위해서는 생산이나 마케팅, 혹은 사업을 총괄하는 사업부장이나 전사 스탭 부서 등 R&D 부문 이외의 경험이 필요하다. 실제로 한 연구 결과에 따르면 R&D 부문 이외에서 여러 경험을 거쳐 CTO가 된 사람이 R&D 부문만의 경험을 한 후 CTO가 된 사람에 비해 CEO에게 신뢰를 많이 얻고 있는 것으로 나타났다.

이렇게 라인 부문이나 스탭 등 R&D 부문 이외에서 근무한 경험은 사업가적 마인드를 키우는데 매우 효과적이다. 한 연구 결과에 따르면 성공적인 CTO의 바람직한 경력 경로로서 연구소 → 사업의 라인 부문 → 연구소 → 전사 스탭이나 사업의 라인 부문을 제시하였다.

3. CEO 등 고객과 신뢰 관계를 구축하라

CTO가 역할을 성공적으로 수행하기 위해서는 CEO, CFO, CIO 등 타 임원과 신뢰를 형성·유지하는 것이 중요하다. 그렇지 않으면 CFO는 원가 절감을 위해 연구소에서 자체 개발을 하는 것 보다 외부에서 기술을 사오는 것이 낫다고 생각하는 경향이 있으며, 마케팅 담당자는 광고비만 있으면 연구소가 무엇을 하든지 신경 쓰지 않을 것이며, 영업 담당 임원은 팔 제품만 있으면 R&D나 생산 부문으로부터 방해 받지 않고자 할 것이다. 이러한 부문 최적 주의사고를 지양하고 전사 관점에서 R&D의 중요성과 역할을 부각시키기 위해서는 CEO나 타 부문 경영자들과 함께 기술의 역할, R&D 리더십 등을 주제로 토론하는 기회를 자주 갖는 것이 매우 중요하다.

특히, CTO는 사업의 총 책임자인 CEO와 견고한 신뢰 관계를 형성하는 것이 매우 중요하다. 이를 위해서는 기술이 사업 전략에 기여하는 모습과 전략적 조언 등 유용한 정보를 CEO에게 지속적으로 제공함으로써 CTO는 최고 기술자로서의 명성에 안주하지 않고 기술을 잘 아는 사업가로 행동하는 것이 필요하다.

CTO와 CEO간 신뢰 관계를 형성하기 위해서는 먼저 그 두 역할의 차이를 이해하는 것이 중요하다. 예를 들어 CTO는 Risk를 안고 모험뿐만 아니라 실패를 감내하게끔 요구 받지만 CEO는 예측 가능한 성과로 인해 보상을 받고 실패에 대해서는 민감하게 반응한다. 또한 CTO는 CEO에 비해 전문가 그룹에 강하게 엮여 있어 회사의 지지자 그룹이 상대적으로 적고 가시적인 성과에 대한 압력이 적다.

따라서 이러한 역할의 차이로 생기는 문제점을 최소화하기 위해서는 CTO가 CEO와 함께 자주 사실에 근거한 분석과 토론·커뮤니케이션을 하고 있는지, CEO와 R&D의 사명 및 목표를 명확히 공유하고 있는지를 늘 자문하며 스스로를 Challenge하는 것이 중요하다.

또한, CTO는 고객을 명확히 정의하고 그들을 만족시키기 위해 최선을 다해야 한다. CTO는 CEO는 물론 개발 제품의 최종 사용자, 영업, 생산, 마케팅 등 내부 관련 부문들을 모두 고객으로 인식하고 지속적으로 Value를 제공해야 한다.

예를 들어 성공적인 조직은 R&D, Human Resources, Manufacturing, Sales & Marketing 부문 등이 상호 보완적으로 견고하게 유지되어 있다. 특히, R&D 분야는 네 바퀴의 한 축으로 역할을 다해야 하며, 전사 관점에서 4가지 요소가 모두 조화롭게 운영되기 위해서는 CTO가 헌신된 마음을 가지고 조직을 이끌어나갈 수 있어야 한다.

4. R&D가 사업에 기여하고 있음을 지속적으로 알려라

R&D 부문의 경우는 타 부문에 비해 아웃풋의 불확실성이 높고 자원 투입과 효과가 나타나는 시기 간의 Time lag이 존재한다. 또한 사업성과에 대한 기여도를 영업이나 생산 등 타 부문과 정확히 구분해 내는 것이 어렵기 때문에 R&D 성과 평가를 한다는 것은 쉬운 작업이 아니다. 그러나 R&D 성과 평가는 CTO가 CEO를 비롯한 사업 부문의 경영자로부터 R&D 부문의 존재 의미를 인정 받고 신뢰를 얻기 위해서는 필수 불가결한 수단이라고 할 수 있다.

실제 한 연구 결과에 따르면 CEO나 타 부문 임원들로부터 신뢰 받는 CTO들은 자신과 산하 조직을 사업 부문에서 평가할 수 있도록 지표를 개발하여 정량적으로 평가 받는 경우가 많다고 한다. 신제품 매출 비중은 대표적인 R&D 성과 평가 지표에 해당한다.

GE의 CTO는 기업 연구소의 성과를 측정하기 위해 자신이 생각할 수 있는 가능한 모든 방법을 동원한다고 한다. 예를 들어 기초 연구 프로젝트의 경제적 효과에 대한 컨설턴트들의 연구 결과, 특허의 양과 질 성과, 기업 연구 프로젝트의 중요성과 질에 대한 사업부의 평가 결과, 기술 라이센스 수입 등이 이에 해당한다.

또한 CTO가 연구소를 정기적으로 모니터링하고 나아가야 할 방향을 제시하거나 Challenge 하는 리더십을 발휘하기 위해서는 R&D 평가 시스템을 구축하여 이를 적극 활용해야 한다. 예를 들어 Ericsson의 경우에는 몇 가지 원칙 하에 R&D 평가 시스템을 구축·실행하여 좋은 성과를 거두고 있다. 첫째, R&D 인력은 사업 부문과 긴밀한 유대 관계를 유지해야 한다. 즉, 연구 부문 홀로 프로젝트 수행 일정을 잡는 것이 아니라 사업 부문과 협의하여 일정을 수립한다. 둘째, CTO는 관련 부문간 개방적 커뮤니케이션을 촉진해야 한다. 셋째, CTO는 자원 배분 조정 권한을 갖고 비효율적인 프로젝트를 중지하거나 생산적인 프로젝트에 추가 자원 부여시 R&D 평가 시스템을 적극 활용한다.

그런데 여기서 중요한 사실은 선진 기업들이 R&D 부문 평가시 평가 시스템에만 의존하지 않고 CTO의 생각과 말, 행동이 사업 지향적인 관점에서 이루어지고 있는지를 종합적으로 평가한다는 점이다.

5. R&D 조직과 프로세스를 개방적이고 투명하게 운영하라

CEO나 사업 부문으로부터 신뢰 받는 CTO들은 사업 부문에서 R&D 부문의 의사결정 과정을 잘 알 수 있도록 투명한 R&D 프로세스를 갖추고 있으며, 사업 부문 관리자들과 오해의 소지가 없는 공통 언어를 가지고 지속적인 커뮤니케이션을 하여 상호 부문간에 공감대를 형성한다.

CTO가 CEO나 사업 부문 임원들과 커뮤니케이션시 프로젝트와 관련해서 기술적인 내용 중심으로 토론을 할 때 커뮤니케이션의 단절 현상이 나타나는 것은 물론 평소에도 사용 언어간에 괴리 현상이 발생하는 경우가 많다. 예를 들어 CTO가 경쟁력 있는 신제품 개발을 위해 장기 연구 과제를 수행해야 한다고 이야기 하면 사업 부문 임원들은 이를 불필요한 연구, 사업에 도움이 되지 않는 것이라고 인식하는 경향이 있다. 따라서 CTO는 사업 부문 임원과의 커뮤니케이션시 언어 사용에 있어서 주의를 기울여야 할 필요가 있으며 더 나아가 공통의 언어를 확립할 필요가 있다.

또한 CEO로 하여금 R&D 활동과 가까워지게 하기 위해 다양한 CEO 참여 프로그램을 마련하는 것이 바람직하다. 예를 들어 유능한 CTO는 분기별 프로젝트 리뷰, 매달 연구소 방문, 1-2주에 한번씩 전화로 중요한 사안 보고·논의, 분기별 기술 전략 회의 개최, CEO 및 사업 부문을 대상으로 한 사내 기술 박람회 개최 등 다양한 방법을 통해 CEO와 자주 커뮤니케이션 할 수 있는 자리를 마련한다.

한편, R&D 자원 배분이 이루어지는 과정과 방법도 자의적이거나 일률적인 증가·축소 차원을 넘어 구체적이고도 세밀하게 보여주는 등 R&D 운영 프로세스를 투명하게 운영하려고 애를 쓴다. 즉, 신뢰 받는 CTO는 제로베이스에서 자원 배분을 하는 경우가 많으며, 선정된 프로젝트와 기각된 프로젝트의 근거와 리스트를 보다 명확하게 제시한다.

CTO의 역할을 활성화하여 기업 경쟁력을 강화하자

기술 경쟁력이 기업 성과에 차지하는 비중이 높아지면서 CTO 역할의 중요성은 앞으로 더욱 커질 것이다. 이러한 시기에 CTO가 기업 경쟁력 강화에 기여하기 위해서는 관련 사업 부문에 지속적으로 Value를 제공하는 Technical businessman으로서의 역할을 수행해야 한다. 이러한 역할을 수행하는 과정은 과거와의 단절이 매우 심할 것이며 CTO 자신뿐만 아니라 연구소 조직의 많은 사람들도 이러한 변화를 놀라움은 물론 배신으로 여길지도 모른다.

그러므로 CTO는 내외부 구성원들과 역할 변화에 대한 공감대를 형성하여 체계적인 변화를 시도해 가야 할 것이다.

출처 : LG 경제 연구원 CEO Report